比较法的优缺点分析及适用范围

（一）排序法

排序法是一种相对比较的方法，主要是根据员工某个考核要素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。其又分简单排序和交替排序。以交替排序法为例，其操作方法如下：首先，列举需要进行考核的所有员工名单；其次，运用表9-7所示的表格来确定在某个考核要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现又是最差的，将他排在最后一个位置上；再次，在剩下的员工中再挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置及倒数第二个位置上，依此类推，直到所有被考核对象都排列到表格中为止。

表9-7　交替排序法

排序法的优点是简单实用，考核结果一目了然，有利于识别出绩效好的员工和绩效差的员工。对于某个考核要素上绩效有问题的员工，可以将其认定为在该方面培训的重点对象。从这个角度来说，排序法能够为员工培训奠定良好的基础。排序法的缺点是：当被考核的员工较多的时候，要准确地将他们依次排列费时费力，效果也不一定好；而且，当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；另外，如果存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行考核，则该方法并不适用。

（二）配对比较法

配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，是指在某个考核要素上将每一个员工与其他所有的员工来进行比较，从而判断谁“更好”，根据“更好”次数的多少给员工排序。配对比较法的实施步骤如下：

步骤一，按某一绩效考核要素列出表格（见表9-8），其中要标明所有被考核对象的姓名以及所有需要考核的要素。

步骤二，分别用“行”中的每一个被考核者与“列”中的被考核者进行两两比较，如果在这个考核要素上，处于第n列第一行中的被考核者比处在第m行第一列中的被考核者表现得好，那么就在第n列第m行交叉出的方格里填写一个“＋”号；如果处于第n列第一行中的被考核者不如处在第m行第一列中的被考核者表现得好，那么就在第n列第m行交叉出的方格里填写一个“－”号。(www.zuozong.com)

步骤三，最后统计每一列中的“＋”号的数量，得出被考核者的分数，按照分数可以排列出被考核者的次序。

表9-8　配对比较法

从表9-8的这一组五名被考核者的情况来看，在工作质量方面李四得分最高，在创新精神方面表现最好的是张三。

配对比较法的优点是通过对被考核者间进行两两比较而得出次序，其考核结果更为可靠。然而，其比较明显的缺点是这种方法也会受到被考核者人数的制约，当有大量员工需要考核时，这种方法显得复杂和浪费时间。例如，当被评估的人数为n时，按照一一对比的原则，总共需要配对比较n（n－1）/2次。如果对5个员工进行考核，需要配对比较10次；10个员工需要配对比较45次，而当需要考核的员工为50个时，则配对比较要增加到1 225次。因此，这种方法一般适用于10人左右的绩效考核。

（三）强制分布法

为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制，如“卓越”10%，“优秀”20%，“中等”40%，“需改进”20%，“差”10%。强制分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。例如，有的部门可能只有几个人，就很难要求其严格地按照比例分布来进行考核。另外，很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来，当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评定为较高的绩效等级的比例相对比较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，那么部门内部的员工被评定为较高绩效等级的比例相对比较低。

强制分布法的使用有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显：如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

从以上介绍的三种基本的比较方法可以看出，根据某些绩效考核要素将被考核者的绩效由高至低进行比较排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多，因而成本低、实用，考核所花费的时间和精力相对较少。而且这种绩效考核方法有效地消除了某些考核误差，如宽厚性误差和趋中性误差。当然，比较法的缺点也很明显。首先，由于绩效考核要素的设定模糊或不实在，考核的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，比较法并未具体说明个体员工必须做什么才能得到高的评分，因而不能充分地指导或监控员工行为。再者，企业用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较，比较常见的例子如A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。另外，比较法的还有一个缺点就是只能根据较少的考核要素进行比较，虽然这样做的结果看上去一目了然，该给谁涨工资、发奖金，或者提拔谁、淘汰谁都十分清楚，但是员工容易为了这单一的考核指标而忽视其他重要的方面。例如，如果以销售额为排序标准的话，员工可能为了追求销售额而不去主动开发新客户，因为新客户最初可能产生的销售额比较少。最后，有些人力资源管理者对比较法持有疑义，他们的观点是员工所要达到的是他们个体的任务目标，而非把目标定为比部门中的其他人更好，这种考核方法的使用事实上已超出了个人绩效领域，因此应在一个更广泛的基础上进行思考。