让荣誉成为团队中的“硬通货”

很多管理者认为，员工最重视领导的看法，同事们对自己的评价相较而言不那么重要。这一认识从表面上看似乎合乎情理，但事实可能与我们的固有认知有一定的差距。

美国管理学家W.G.大内通过广泛研究和深入调研，发现：人们最关心的是与自己同等地位的人对自己的看法，这也是被广泛认可的“大内定律”。大内定律揭示了一个人类的普遍心理——乞丐对百万富翁虽然很尊敬，但无论百万富翁如何评价他，都不会对他的心态造成特别大的影响。相反，他更重视的是另一个乞丐对自己看法。

普通人也是这样，在生活中，谁的评价最能触动我们的心灵？儿童时期，是一起玩的伙伴；读书的时候，是身边的同学；工作之后，就是团队中的同事。大内定律认为，距离我们越远，和我们差距越大的人，对我们的影响就越小；距离我们最近，身份和角色与我们差不多的人，其实对我们的影响是最大的。

由此可知，在每个人的内心世界里，最关注、最在乎的，其实是身边人。与此同时，他们的主要比较对象，也是身边人。因此，在工作中，人们总是以同事为“准绳”。一方面，我们希望获得一个和同事平等竞争的环境；而另一方面，人们也希望能够获得同事未曾获得的荣誉，借此来建立自己在团队中的威信。正因为有这样的心态，所以员工才会对那些公正公开的团队荣誉特别在意。

那么，什么样的荣誉才是团队中的“硬通货”呢？

第一，荣誉要公开公正。

公开，意味着“荣誉”可以成为“获得者”提升同事对自己认可度的一个“圣旨金牌”；而公正则决定了这个“圣旨金牌”的含金量。不公开的荣誉在员工心目中，如锦衣夜行，虽然不是毫无作用，但毕竟效果大打折扣；而不公正的荣誉，则无法有力地提升其他团队成员对获得者的正面看法，如此荣誉，不仅很难产生积极的作用，甚至可能带来负面的效果。

第二，荣誉要值得不断追逐。

赋予员工荣誉，不能像吹泡泡，第一个人摸到空中飘荡的泡泡时，它就碎掉了，其他人也就失去了对这个泡泡的兴趣；应该像采蘑菇，一群人去采蘑菇，有一个人采到了第一个蘑菇，那么其他人都会很高兴，因为他们知道，这地方确实有蘑菇，只要自己努力，就一定可以采到蘑菇。只有值得不断追逐的荣誉，才是好荣誉，那种“一锤子买卖”的荣誉，只能短期内激励某个人，对于团队的整体提升，没有太大的作用。

说过了“硬通货”荣誉的设置思路之后，再来说它的产生机制。

为了让荣誉称号能够得到员工的广泛认可，在评选荣誉的时候，很多企业选择了员工互评的方式。这是一种增加荣誉含金量的好办法，但在具体实施的过程中，一定要掌握合理的互评机制，才能激发最佳的效果。

在大多数员工进行互评的过程中，我们会发现，在评价别人的时候，大家都倾向于给同事一个与自我评价差不多，或者稍微低于自我评价的“分数”。这一现象其实是很正常的，因为大部分人的“自我评价”都是高于现实的。

随着互评机制的不断推进，我们会发现：从局部来讲，员工互评是“片面”的；从整体来看，通过多人、多次的互评，是可以有效甄别“哪些员工在同事心目中更加优秀、更有信服力”的。所以，在进行员工互评的时候，我们要特别重视对“大数据”的整理和应用，不要去特别纠结于一时、一人的具体评价，而是要去整理一段时间以来，多数人对某个人的普遍评价，这样的结果才是最有参考价值的。

例如：在进行首次互评的时候，大多数人对员工A的评价都是有褒有贬的，但是所有人都认为该员工“工作努力积极”；第二次互评的时候，有些评价发生了变化，但是“工作努力积极”这一条依然是普遍的评价。那么，我们就可以认定，该员工确实有这方面的优点。

当我们把员工互评当成一种常态化机制的时候，就要对这一机制进行维护。如果长时间不加干预、任由它发展的话，员工互评最后会走向几个极端。

第一个极端是“愉快地互相吹捧”。

很多团队搞员工互评，搞到最后发现，员工之间谁也不得罪谁，在互评中大多数都是相互吹捧的内容。从侧面来看，这是个好现象，证明团队成员之间的关系比较和谐。但如果总是互相吹捧，这一机制就失去了“发现问题、解决问题”的功能。所以，当这一现象出现后，我们要适当地加以干预，比如：进行不记名互评，且要求必须指出一些实质性的问题。借助这些干预的手段，让机制恢复它的功能。(www.zuozong.com)

第二个极端是“成为整人工具”。

有时候，员工互评会朝着比较“恶”的方向发展，因为它给团队成员提供了一个合理批评的平台，有些人就会把批评扩大成“攻讦”。

“你对我没有好话？好！你等着，下次看我怎么搞你！”这样的心态一旦成为多数人的想法，互评机制就变成了吵架平台，不仅对团队无益，更成为团队矛盾集中爆发的出口。

要解决这个问题，就得遵循四个字：实事求是。同事的缺点不是不可以讲，但是要基于事实来讲，对于无中生有、捕风捉影、乱扣帽子的批评方式，从一开始就要杜绝。

解决了互评机制极端化的问题之后，我们就能够通过团队互评，来产生让所有人都信服的评价结果。基于这个结果，可以确定在团队中谁更有资格获得荣誉。通过良性的互评所产生的荣誉，会成为团队中的硬通货，因为它代表着大多数人的意见。每一个团队成员，都会非常希望获得这样的荣誉，且获得荣誉的人也会得到大多数人的真正认可，在团队内拥有更高的威望，荣誉的含金量也就提升了。

【拓展链接】互评机制的三要素

互评机制想要取得更好的结果，一定要满足三个要素。

一、打分权重必须合理

由于互评机制是一个补充机制，所以互评在很多团队中不能够决定最终的荣誉归属。但在有些团队中，互评机制的打分权重太低，比如：互评只能对最终的结果产生10%的影响，甚至更低，这样的话，就会让团队成员觉得“互评就是走个过场，没必要太认真”。

一个团队，要么就不采取互评机制，如果采取了，它的打分权重就应该超过50%，也就是说，当所有员工都觉得某个员工应该成为最终的“荣誉员工”时，十次评选他最少有五次获得了这项荣誉。如此一来，员工才会觉得互评有用，才会认真对待。

在团队管理中，一个制度出台之后，必须要让员工感受到制度是可以实实在在发挥作用的，如果一个制度让员工感觉到没用，那么这个制度最好不要摆出来，否则会影响团队整体的“公信力”。

二、尽量采取匿名评价

采取匿名评价，可以让互评更坦诚，更公正。当然，匿名也有缺点，就是人们可能会说一些不负责任的话，需要团队管理者去主动鉴别。但如果不匿名的话，互评就十有八九会言不由衷，因为对于多数人来讲，不匿名的互评就相当于当面批评同事，这是他们不愿意做的。

三、上下级评价同时进行

有的团队喜欢把上下级评价分开进行，或是领导先评价，或是领导后评价。其实，两种方式都不太好。领导先评价的话，相当于你事先定了一个调子，别人即便有点其他想法，也不好说出来了。领导后评价的话，无论你怎么说，别人都会觉得你是在“和稀泥”，如果你和大多数人想的不一样，他们就会怀疑你的动机。因此，不妨把上下级评价放到同时进行，提升互评的含金量。