你希望通过开发你的SPIN®技能得到的最低限度的提高是什么？我们培训的第一批1000个销售人员，在接受过这些技能培训后，销售业绩平均提高了17%。这种事情在你身上也会发生吗？许多人在学习并实践了我们在这本实践手册中描述过的技能后，他们的销售额翻了一番还多。但是稍稍应用一点简单的数字知识，它便会警告你，以平均增长17%为基础，如果一些人使他们的生意翻了一番还多，那么一定也有一些人会在平均线以下或根本没有获利。你怎样确信你就是得到平均结果以上的那些人之中的一个呢？
最坏的消息是没有一个神奇的公式可以给你一定获得更好销售业绩的绝对保证。但是好消息是我们有强有力的证据表明，如果你恰恰能做对三件事，那么你就很有可能从这些方法中达到比较好的结果。这三件事没有一件是特别难的，尽管每一件都要求努力工作。这三件事是：
■站在买方的立场上。
■致力于策划。
■定期检查。
让我们逐个看一下细节。
对许多传统的销售人员来说，最难的转变就是改变他们原有的想法，让他们不再扮演一个销售人员的角色，相反，从买方的角度看世界。当我们谈到站在买方的立场上，我们并不是指通过伪装，站在买方的角度上看问题，然后操纵买方。我们正在谈论的是一种基本的正确方法。你必须摒弃古老的卖方与买方的心理状况，站在买方的立场上，你必须真正地分享他的观念，特别是它意味着你必须在两方面改变你的想法：
■从说服转变为理解。
■从以产品为中心转变为以买方为中心。
从传统角度来看，大部分销售人员把他们的基本职责看作是劝说。这就导致他们强调产品的优点，而且变得只主张他的公司和他们提供的服务。劝说或主张有什么错？简而言之，这不是世界上最成功销售人员的理念。
与各个领域成百上千名出色的销售人员一起工作时，我们发现他们的基本观点是理解而不是劝说。这些成功销售人员明白，他们最首要的责任是从买方的角度理解这个世界。这个观点对他们如何销售产生了神奇的影响。因为他们真的在乎他们的买方想什么，所以他们比传统的销售人员提问更多的问题。他们很少倾向不成熟地谈论产品（服务）和对策（解决方案），并且，因为他们试图忠实地了解买方的事情，所以与买方的这种交流以及他们自己本身看起来都显得很真诚。
这与提高你的SPIN®技能有什么联系？太多了。如果你开始理解，你就会更多地提问，不可能热衷于特征和优点陈述，不可能太早涉足对策（解决方案）。同时，研究表明，你还会更好地去倾听买方的谈话并且更有可能听到买方的明确需求。
以上所说的这些在实践中有多正确，最好的例证来自世界上最大的通讯公司，他们的销售队伍从他们现存的客户中选出一个范例，然后去进行一项调查，来了解这些客户在做什么，他们的环境如何变化，以及他们面临什么困难。设计这项调查的顾问强调，为了提供客观数据，这些销售人员应该尽早更好地了解这些客户，并且切莫用这次调查过程去销售。
接下来的3个月，令这些顾问、公司管理人员、销售人员及所有人兴奋的是，对参与调查的客户的销售额与对所有其他客户的业绩相比提高了35%。原因很简单，因为调查使销售队伍真正注重了解他们的客户，他们发现新的需求，并且看到许多附加价值的机会。
甚至更好的是，客户对能被理解反应很积极，并且邀请销售人员回去再合作做更多的生意。
因此，来自出色的销售人员的启示是，既能提高销售技能又能提高销售业绩的方法是，把每一次会谈看成是—个理解的机会，而不是劝说的机会。
销售人员的作用的一个暗喻是他们是产品和客户之间的一座桥。卖方是纽带，把买方和生产连接在一起。高效率的销售人员必须了解这座桥的任何一端——了解一端的买方的需求以及另一端产品和服务的能力。这座桥的哪一端对销售的成功更重要？证据似乎表明：
■大部分销售人员感觉了解他们的产品比了解他们的买方更舒服、更熟练。
■很成功的销售人员有足够的产品知识，但是客户知识更多。
■拥有最多产品知识的销售人员不是做成生意最多的那些销售人员。
■如果一定要做一个选择，买方更可能愿意与那些最了解他们需求的卖方接触，而不愿与最解产品或服务的人接触。
因此，如果你是一个典型的销售人员，此时正拼命地致力于这一端的产品和服务，那么现在有一个好机会，把你的注意力转向了解买方很可能回报你以结果。
这意味着像这样的事情：
■跟上能影响买方的商业和工业趋势。
■读时下的商业杂志，而不是读产品手册。
■对潜在买方的组织内部发生的事情有一种真正的好奇心，并且提问许多买方操作产生影响的变化方面的问题。
毫不放松对买方的商业条款的兴趣，已经给了那些以这种方式做生意的人许多回报了。我们曾经为IBM做过一次调查，为的是发现为什么一些销售人员学习如何销售比其他人快得多。我们发现，总的来说，那些有着广博计算机知识的人只有普通的学习曲线。
最快的学习者——成为IBM未来的走在前端的人，是那些注重买方需求的人，这使得他们对商务条款充满好奇。甚至在没经过培训时，那些学得很快的人也自然地提问SPIN®问题。因为他们对买方的难题和在难题背后暗示的东西有真正的兴趣。结果，每一次他们做的会谈都给他们一个学习商务条款、行业趋向以及客户重要区域有关问题的机会。
相比之下，那些有着广博产品知识的人更有可能把会谈中的时间花费在谈论关于IBM和它的能力方面。他们对买方的情况了解很少，因此他们的业绩很差也就很容易理解了。因此一个既能提高销售业绩又能提高SPIN®技能的方法是，确保把对产品的关注转移到对买方的关注上来。
建一座房子或工厂时，不会是突然就开始，然后随着工程继续再慢慢找机会策划，计算出你应该做什么。事实上，几乎不会有任何大企业的成功是一夜暴富。成功的执行依赖于成功的策划。其他行业更不必说。不幸的是，销售代表的是为数不多的几个策划被低估甚至被忽略的领域。我们继续惊讶于有多少销售人员并不策划会谈。
销售策划的三种类型
注意我们说“销售人员并不策划会谈”。许多大项目要求销售人员为每一个重要的项目都写出精致的利益计划。事实上，利益计划占用了大部分销售队伍的大量时间。
但是，为了达到你的重要利益策划，需要成功抓住许多机会。我们定义一系列能达到大订单销售终点的销售会谈为机会。策划机会用的时间比策划利益所用的时间少得多。然而，除非这些构成的机会成功，否则利益策划就会失败。
每个机会都是由许多销售会谈组成的，并且每一个销售会谈对要满足的机会必须是成功的。因此，单个的销售会谈是组成机会的每一块基石，一系列的机会必须为的是成功地执行一个利益计划。我们的关注点是很少有销售人员给这些平常的销售会谈以足够的重视，而这些会谈是组成生意成功的最基本单位。
如果只有一条建议可以提供给大家，提高销售业绩的建议，那就是策划会谈。策划你的会谈，少关注宏观的策略，多考虑每一次会谈的策略。想想一个你在近期策划的实际销售会谈。你对这次会谈的目的有多清楚？你知道你希望达到的确切结果是什么？你计划提问什么具体的问题？你使用的帮你策划的工具是什么？如果对这些问题你没有一个好的答案，那么你就没有策划好这次会谈。会谈策划是建立销售策略的基石。
策划销售会谈是成功销售的前提保障。
在我们的工作中，我们一次又一次地看到精心策划的利益战略失败了，因为会谈执行技能没跟上。问题是，经过许多年的观察，我们得出的结论是，没有战略比执行它的能力更好。在一个单独的会谈中，执行通常都不会让战略落空。那么我们要给你什么建议来帮助你策划会谈？有三点：
1．首先，策划进展。
2．然后，策划问什么，而不是讲什么。
3．最后，使用一个策划工具来帮你准备。
选一个你在近期要做的销售会谈，并且试一试我们给你的三点建议。
首先，策划进展
我们在第4章谈论过会谈结果以及进展晋级的重要性，我们解释了进展晋级与暂时中断之间的区别。
尽管这种区别很简单，但是它对成功策划极其重要，对销售成功也有举足轻重的作用。出色的销售人员与他们不很成功的同事的区别就是，前者清楚地知道进展晋级可能来自于每一次会谈，并且他们把会谈目标建立在他们能达到的最现实的进展晋级之上。
让我们用你打算做的一次销售会谈来试一下。
■集中脑力，首先想出你可以从会谈中得到的至少5个可能的进展晋级。
■检查你列出的每一个进展晋级在实际中是否真实，并且是否真正能够推进销售。
■选择这些进展中最好的一个作为会谈目标。最好的进展晋级是最能使生意向前发展，同时也是真实及可达到的。
图20-1 进展晋级和暂时中断的差别
选择一个候补目标，一个仍然可以使生意向前推进，但赋予的期望较少的进展晋级目标，不过你的第一个进展被证明是不可接受的，它比较容易达到。
表20-1 会谈：关于一种的新材料的销售会谈
现在，试着策划一下你自己的进展晋级：
表20-2 进展晋级策划的练习
成功销售人员的特点之一是，他们有思考范围很广的灵活进展的能力。不很成功的销售人员经常发现超越能使生意向前推进的最显而易见的方法是很困难的事情。用这个练习来加强你的思考，并且产生尽可能宽范围的进展晋级。在这儿我们只问了5个，但是如果你能想出10个，那就更好了。
策划问什么，而不是讲什么
一旦已经选择好了第一选择的进展和候补的进展晋级，那么接下来你要做什么？策划会谈本身。有些时候，在这儿我们会与和我们一起工作的销售人员开一个不怀好意的玩笑。在我们讨论策划之前，在没有任何警告的情况下，我们让他们拿出一张纸，并且匆匆记下一个他们打算在几周之内进行的一个销售会谈的计划。
然后我们问他们这个非常重要的问题：“你是计划要讲什么事情还是要问什么事情？”几乎80%我们的牺牲者都已经策划好了他们要讲述的东西。那20%策划好要问的内容的销售人员通常都是这组中最有经验以及最成功的人员。
如果你是他们中的一员，你会怎样打算？老实说，你会不会是策划问题的那20%的人中的一员呢？如果像大部分人一样，你策划了要讲述的内容，那么毫无疑问，在讲述的同时，你很难问出有效的问题。记住：
■策划好它，否则你根本无法做好它。
■如果想站在买方的立场上，你必须从说服转变为理解。提问是理解买方的最好方法。
有效提问的秘诀在于策划。这样做的方法之一是写一个问题清单。这也正是许多成功销售人员的策划方法，然而一个更好的方法是使用策划工具。
使用策划工具
(www.zuozong.com)
SPIN®会谈策划表格是一种策划销售会谈既简单又直观的方法。本书的最后为你准备了让你使用的策划其他会谈的表格。下面是一些可以帮助你从中得到更多的关键点。
如果你不知道你想把会谈引向何方，那么你很难策划出好的问题。因此，以策划进展为开始，它就会使生意向前推进。自信点，你总会有一个进展晋级的机会。选择一个能让你最好地把生意向前推进与容易达到目的的进展晋级。你以生意向前推进为条件的进展的雄心越大，策划一个万一你的第一进展晋级目标失败时的候补目标就越重要。
只策划从其他来源得不到信息的基本背景问题。我们建议人们最后再策划背景问题。用这种方法，他们把更多精力集中于策划更多、更有效的问题。很容易遇到一长串你要问的背景问题，但是这么做不会帮助你销售。策划背景问题的技能在于减少你的问题清单。问一问你自己，想问的背景问题是否真的是必须的。如果不是，特别是如果你正在对高层管理人员进行销售，那么你最好把它放过去。
至少策划三个你的产品和服务可以解决的难题。通过策划许多难题，如果首先开发出的难题已经被证实是无作用的，那么你就可以很灵活地进入下一个新的难题领域。如果通过确定你打算开发的难题领域，以及只在你选择好领域后再想问题为开始，那么你会发现策划难点问题要容易得多。因此，例如，你首先确定这位买方在可靠度和速度方面有困难。一旦你选择了这些领域，你可以策划例如，“你有没有发现你现在的系统速度太慢”或“你有多少次失败”等问题。
这是最难策划的问题，但是一旦策划好，就会得到最大的回报。一个既简单又好的暗示问题可以使生意成交。对于难点问题，你应该先确定暗示领域，然后给暗示问题描述一个框架。每一个难题领域有几个好问题通常就已经足够了。
记住，一种利益总会满足一种明确需求。因此，当策划你想提供的利益陈述时，每一个首先都依赖于先开发的一种明确需求。把明确需求与利益陈述放在一起策划是一个很好的习惯，没有明确需求，就没有利益陈述。
没有好的会谈，你就不能有一个有效的销售策略。策划付出的努力是很值得的。系统的会谈策划对提高销售业绩所起的作用是任何其他简单的方法不可比拟的。把它变成你现实生活中的一种方法，并且看一看销售成果得到了怎样的提高。
我们都是习惯的唯命是从者。甚至即使我们有正确的技能，即使我们知道正确的方法，坏习惯也会乘虚而入。我们变得懒惰了，我们接受缺点。不知不觉之中，我们就开发出了一种损害我们销售的习惯方式。让我给你一个我个人的例子。
发现SPIN®模式之初，我意识到需要提高我自己的销售。我做销售做得已经太多了。我很快就发现，我的大部分问题都是背景问题。简而言之，SPIN®模式的发现者都是在从事销售的人。但是我决定改变一下，并且采纳我自己的处方。通过许多实践以及通过仔细策划我的销售会谈，我慢慢地提高了，直到已经很擅长它了。更好的事情是，销售业绩有了突飞猛进的提高，并且我为哈斯韦特公司做成了几笔大订单，我认为我的销售生涯已经全面开花了，有了可喜的收获。
然后，随着本书的成功，我不幸成为众所周知的人物。
我被邀请去世界各地讲演，包括外国的许多地方。我就被当作一个受尊敬的权威，往返于世界各地。我谈，我讲，我详细说明。换句话说，我做着许多讲述的工作，但没有探寻什么。但是，这就是这个故事的关键点，我并没有意识到坏习惯正在悄悄地潜进我的体内。在我自己的意识中，我仍然是用一个老的值得受用我的提问方式取得成功的SPIN®销售人员。
一天，一个客户让我去参加一个关于SPIN®模式的记录片拍摄。他们想让我做一次销售节目给他们的销售人员树立典范。我同意了。我们开始了节目录制，然后带着刻录完的录像带和拍摄人员一起回到买方的办公室。然而，看录像带时，我意识到我本想作为一个光辉例子的东西实际上却是一个可怕得要死的警告。我计算了问过的问题，一共有七个，其中的六个是威力很小的背景问题。令我恐怖的是，我通过SPIN®模式发觉，这几个月的被尊为权威的巡回讲演中，我已经回到了一些坏习惯中。我正在讲述我的方法；我正在向买方讲述难题，而不是在提问难点问题；我正在解释隐含需求，而不是问它们。这是一次让人羞愧的展示，我惭愧得无地自容。
从那时起，我为了使自己保持诚实，就时不时地检查一下自己。我建议你也这样做。我在去会谈时带一个小录音机。在得到买方允许的前提下，我录下会谈并且在事后分析它。
当我又滑入到坏习惯时，这些检查帮我看清自己。它们也是我需要提高的最重要的领域，并且它们帮助我锐化我的SPIN®技能。我从对自己销售进行分析的过程中看到了许多东西。
接下来的篇幅介绍了我用来帮助自己的工具。
这个例子来自我自检的一次会谈中。我问买方是否可以录下会谈。这么做时不用紧张，我与之工作过的几百名销售人员都用过SPIN®检查工具，他们定期请求买方允许他们录制会谈。他们很少受到拒绝，并且在很多事例中，买方对做此工作以提高他们的技能的有职业精神的人都表示尊敬。
回到家，在放录音带之前，我重温事前设定好的SPIN®会谈计划，以帮助我回忆起我在会谈中努力达到什么程度，并且我计划提问什么问题。然后我放一次录音带，从头到尾不停顿。
我问自己这些问题：
■会谈是否如我策划的那样进行了？尤其是，我是否达到了我希望的进展晋级？
■有什么做得很好的方面，我需要记住并在以后的会谈中使用？
■有什么比我希望的差？
例子：（如图20-2）
图20-2 SPIN®表格
这里就是我对这些问题答案的实际笔记：
如你看到的，我有几个惊讶的地方。你也许可以发现，如我一样，你从录音带上听到的事情在会谈的过程中都完全漏掉了。幸运的是，你会发现一些对将来会谈来说值得记住的东西。
成功地得到了策划的进展晋级（向在巴黎会议的总经理们发出建立伙伴关系的邀请），但是，客户对所提供的信件缺乏兴趣，这使我很惊讶。也许我应该尝试一个更有攻击性的进展晋级目标。
关于市场划分模型的有用的讨论。我必须记住在巴黎要使用“给发动机注入燃料”的例子。它为向全球性客户进行无效销售的后果问题提供了很好的解决之道。
没有好好听杰夫对销售成本减少的关注。在录音带上他提到三次，我没有注意到。当他开始有热情时，我仍然没有听。
最后，我重放这盘录音带，使用SPIN®表格分析我的问题。每一次我问一个问题，就在合适的条框中做一个记号。用这种方式可以看到在会谈中我提问的数量，并且看出在SPIN®范畴中它们是如何分配的。因为这样做许多次了，所以我能在分析会谈中用的行为的同时不停止录音带的播放。如果你在这之前没这样做过，那么当你决定你问的问题类型时或判断你正描述的是特征、优点还是利益时，在每一种行为后暂停播放录音带。
在这一页你会发现一个空白表格来分析你的会谈。你在这本书末尾还会发现另外一些同样的表格。
使用这种SPIN®表格来分析一个你做过的会谈录音。如果你没有机会记录下一次真实的会谈，与你的朋友在会谈中分别扮演一个角色，为你的分析提供材料。
图20-3 SPIN®分析表格
来自SPIN®表格的数字都意味着什么？在我的事例中，我问了13个背景问题，这是太多了还是太少了？我问了6个暗示问题，这是好还是坏？答案是精确的数字，与整个的形式没什么关系。我问的背景问题比其他任何类型的问题都多，但是这很正常。整个形式很好。我问了8个难点问题，并用6个暗示问题和9个需求—效益问题开发了那些难题中的一些问题。
我想在哪方面有所提高？两方面可以更好。这是一个复杂的会谈，并且我想我能提问更多的暗示问题。另一个可以提高的方面是利益陈述。我提供了三个利益陈述，但是，听录音带后我发现我至少丢掉了一个机会。
为了帮你说明你自己的方式，这儿有四个典型的SPIN®素描：
素描1：絮叨专家
这是对过分热情的一种专家的典型素描。几乎没有问题——在这个事例中只有一个。一大堆特征陈述——讲述太多关于产品的事情，远远多于买方可能想知道的。
图20-4 SPIN®分析表格
改进：提问，问任何问题。
素描2：仅仅提问事实
图20-5 SPIN®分析表格
这种素描是典型的没有经验的人，他们感觉问事实安全。不幸的是，它使买方愤怒。
改进：在策划和问更多难点问题上下工夫，特别是加强SPIN®会谈计划的应用。
素描3：直捣黄龙
图20-6 SPIN®分析表格
这是一些所谓有经验的人的经典写照，他们过早地介入了提出对策（解决方案）。
改进：停止提供对策（解决方案），相反，策划并使用暗示问题。
素描4：缺少对策
这种类型比较少见，但是有些时候我们看到像这样的人：知道如何销售，但是对谈论他们的产品感到不舒服。他们问的问题很好，但不知道他们提供的特征、优点和利益。
图20-7 SPIN®分析表格
改进：在产品知识上下功夫。
你自己是哪种类型？也许与这些素描并不完全相像。然而，通过用这种方式分析你的销售，你会在你应用问题好坏程度如何和提高你的销售机会这两方面得到新的领悟。
本章中，我们为锐化你的销售技能提出了建议和工具，我们建议你：
■站在买方的立场上，从劝说转换到理解，并且从以产品或服务为中心转移到以买方为中心。
■在策划方面下工夫，使用像SPIN®会谈策划这样的工具。
■定期给你自己一定的检查，比如通过记录和分析你的会谈。
使用会谈计划表格和SPIN®分析表格，这种方法已经被成千上万的销售人员亲自试验过了。它的确起作用，它要你付出一定的时间和精力，但是如果你能与用过这种方法的许多人谈一谈，他们会告诉你这些投入是多么得值得。
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