二维四象限在绩效管理中的应用

某家公司年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年。

民营背景的销售副总建议：我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性绩效结果指标，完成指标的加大奖励力度，完不成的要批评甚至淘汰。

跨国背景的销售总监的建议则完全相反：我们不应该管结果。原来管的就是结果，而这样管，你也看到了，并没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为及每天的活动细节，例如他拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。

面对两位老总的建议，老板陷入了两难，到底该如何决策？

在决策之前，我们有必要了解绩效考核对象经历的五个发展阶段：

（1）完成工作任务，适应于简单体力劳动者，如保安、保洁；

（2）结果指标，适用于销售、生产类容易量化的岗位；

（3）过程指标，适应于服务性岗位；

（4）“过程+结果”指标，与发展阶段相关（稳定与高速发展）；

（5）做了什么，能做什么，适合知识含量高、自主性较强的岗位。

（参考图8-2）

图8-2 绩效考核对象的五个发展阶段

从这个角度分析，销售岗位与结果指标还是非常匹配的。结果指标有销售收入、毛利率等指标，到底侧重收入指标还是利润指标，必须结合企业战略和发展阶段。相对而言，企业发展初期，偏收入指标；企业稳定或衰退阶段，更趋于利润指标。

我们已经明确公司希望的结果是销售收入的提升，而非利润的增长。现在的主要矛盾在于：到底采用民营副总的高压政策要结果，还是接受跨国总监的过程控制建议？

其实各有利弊：通过高压政策要结果，增长空间有限，尤其是在外部环境发生巨大变化的情况下，一味地要结果很可能激化矛盾；向过程控制要效益，最大的尴尬在于，完美的过程数据不一定带来满意的结果。(www.zuozong.com)

二维四象限基于战略设计与执行、内外导向两个坐标轴，形成四大象限，是观察战略和思考战略的不同视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角，几乎涵盖了战略的全部核心问题。

绩效跟随战略，四大视角对战略的思考同样适合绩效。战略思维过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维。绩效也是如此，从市场需求出发，而不是拍脑袋想当然。

战略思维强调审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，这与绩效的过程管理不谋而合，只有审视提高整个团队的能力，才能确保过程指标的转化。

结果指标并非万能钥匙，当我们专注于结果指标时，衡量的只是滞后指标，这限制了公司对业务的预测能力。

结果指标是具有战略意义的指标，而过程指标则具有战术性。 如果按照上述逻辑，必然选结果指标；如果结合企业的现状，过程指标更容易提升。

我们可以看到：最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万元降至30万元。试问，以前难道没有狠抓结果指标吗？为什么业绩依然连年下滑？

综合而言，想提升销售业绩，达成战略目标，核心是抓先导指标，如拜访客户数量、客户交流时长等指标，这些指标有预测未来趋势的作用。先导性指标是任务推进的利器，这类指标的提升，直接影响到销售业绩的提升。

二维四象限将我们从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分情况讨论，逐个解决问题。

我们可以将过程与结果指标进行分类：过程第一，结果第二；结果第一，过程第一；全过程；全结果。

从企业现阶段分析，显然更适合过程第一，结果第二的模式。最直接的反映是权重，收入占比可能会从50%下降到20%，而过程指标则会大幅度提升；其次是指标结构，会呈金字塔形状分布。这意味着，我们除了强有力的监管之外，更要注重绩效辅导与改进。

用二维四象限的思维分析问题，让我们的思维更完整、更辩证。像时间管理矩阵、风险管理模型、乔韩窗口理论、波士顿矩阵等，都是在二维四象限基础之上延伸出来的高级工具。

“时间管理矩阵”中，我们把事情分为“重要、不重要”“紧急、不紧急”。轻重是一个维度，缓急是另一个维度。时间管理矩阵没有将“轻重”和“缓急”对立起来，而是统一后，生成四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。

我们发现，当我们的思维停留在一维或二分法时，各种冲突不断：完成目标的快乐和完成过程的痛苦有冲突，重要和紧急有冲突，因为我们把一件事物的各个要素独立成了一个点，变成了各种鱼和熊掌，它们之间水火不容。这个时候，我们很有可能要升一个维度，把“对立”变成“统一”。

二维四象限的“对立统一”，很容易让人豁然开朗，找到了解决问题的方向，不仅适用于人力资源的方方面面，也可以有效地影响我们的生活。