知识经济时代下的创新管理策略

知识经济源于20世纪80年代兴起的高科技革命，冷战结束后，国际竞争的重点转移到经济科技领域，这加速了经济知识化步伐。20世纪90年代以来，世界经济向知识经济转移，科研系统在知识经济中起到了生产、传播和转移知识等关键作用。

（一）知识经济时代管理创新的必要性和内涵

随着知识经济时代的来临，创新将成为知识经济的灵魂。世界经济发展的历史和国外管理理论的研究表明，当代经济发展取决于竞争优势，决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势，而决定人才、科技管理优势的是创新，所以，创新已成为现代管理的时代趋势。知识经济时代要求管理必须创新。

在知识经济时代，知识是创新核心能力的基础，是决定竞争力强大与否的关键要素。知识的创新速度和数量空前增大，知识的传播速度和更替周期空前加快，知识创新的方式也更加多样化。知识正作为一种强大的力量决定着组织未来的命运。

1.知识经济时代的管理必须把知识改变组织命运的理念渗透于管理的全过程“以知识开发知识”是时代发展的必然。因为组织在未来唯一持久的优势，是比竞争对手拥有更快的学习能力。谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制高点。在21世纪，拥有终身学习的理念和机制，建立多元反馈和开放的学习系统，形成学习共享和互动的组织氛围，使工作学习化、学习工作化，在学习中不断超越能力边界，将是未来管理发展的大趋势。

2.知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力。知识管理是继工业经济时代泰罗的科学管理之后的又一次管理革命，是对传统的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要求把组织系统的信息与信息、信息与活动、信息与人有机连接起来，实现知识共享，运用集体智慧和创新能力，以赢得组织的核心竞争力。

3.知识经济时代的管理必须发挥人的创新力。人是社会生产力中最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。在知识经济时代，无论是盈利组织还是非盈利组织，最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。管理所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。

（二）知识经济时代管理创新的基本原则

在知识经济时代，管理创新无论致力于通过智力资源开发来创新财富还是致力于员工价值观与组织价值观高度统一的组织文化创新，都要遵循如下原则才能是科学、有效的创新。

1.系统原则　知识经济的特点之一就是经济发展是人类知识能力的综合。在知识经济时代，人的综合能力已走向系统综合智能型，系统综合能力的凝聚已成为知识经济社会人的能力具有较高逻辑起点的鲜明标志。因而，知识经济下的管理创新必然遵循系统原则。

2.价值原则　价值原则又称需要性原则或科学性原则。指在创新中必须着眼于社会实践的需要和科技自身逻辑发展的需要。知识经济在资源配置上无论以智力、无形资产、软产品等资源为第一要素，还是对自然资源等经济要素通过科学、合理、优化和集约的配置，都是以实现知识价值为目的。知识经济下的管理创新就是以实现知识的价值为任务。

3.理性原则　是指用辩证唯物主义的科学世界观及科学发展中的基本原理评估、选择科学假说的一种方法论原则。包括两个组成部分：一是普遍的哲学原理，二是科学基本原理（如能量守恒定律、物质不灭定律）。理性原则对创新活动有着重要的指导意义，正确的哲学信念有助于指导创新者去发现事物发展的规律。同时，理性原则自身又是辩证的，它时时处于发展之中，不应视为僵死的教条。

4.动态原则　科学管理把对象视为系统，管理目的是为了使系统实现最佳效益，但任何系统的正常运转，不仅受着系统内各个因素的制约，同时还受到有关外部系统的约束，随着时间、环境以及人们主观能动性的变化而发生变化。管理创新应随着对象系统的发展而不时修正控制方案，这就是所谓的动态相关特征。在知识经济社会里，社会系统之间的信息、能量、物质方面的交换和联系日益密切，技术的飞速发展，市场的瞬息万变，需求的多样化，使经济环境处于一个动态的环境之中，管理创新必须遵循动态性原则。

5.发挥优势原则　管理创新要从自身的长处出发，充分利用和发挥已有的优势条件，扬长避短，量力而行，形成具有特色的、有竞争能力的管理创新。在知识经济时代，经济走向全球化、国际化，竞争日益激烈，要想在经济全球化竞争中获胜，就必须发挥自身的优势，形成自身特有的组织文化。

（三）知识经济时代的管理创新

人类已步入21世纪，这将是变动更加剧烈复杂的世纪，生存环境会更加苛刻，竞争异常激烈。管理的生存在于创新，创新是管理的灵魂。

1.从物本管理走向人本管理　随着社会经济和文化的发展，古典的劳动管理已经不再适应管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了系统化的人事管理思想，建立了这方面的一些模型。但这些模型主要强调以工作为中心的管理，例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性；对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求；工资分配的标准根据工作特征来定等。但科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性、工作效率和质量具有更重要的意义。人本管理的思想就是基于这种要求应运而生的。“以人为中心”是人本管理的主导思想，这种管理理念着重探求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和组织的发展有机联系在一起，从而体现出人力资源管理的重要性。

2.从信息管理走向知识管理　知识管理就是对知识的管理。知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，培养组织创新和集体创造力。组织只有管理好知识、知识资产，健全知识使用的机制，发挥与知识共存的人的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。(www.zuozong.com)

随着社会经济模式的变化，组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化，通过对以往观念、思想的反思，人们有了更深刻直观的认识，承认知识是生产力。知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。

知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织和个人的生存方式发生变化。

3.从战术管理走向战略管理　20世纪50年代末战略管理开始进入管理学领域，至20世纪60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而，在20世纪80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。20世纪90年代却是战略回归的年代，战略管理重新升温，战略管理已成为新世纪发展的趋势。

4.从垂直管理走向水平管理　工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是机构难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，组织经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动，组织管理将由垂直管理向水平管理转化，管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成——学习型组织。

“学习型组织”是21世纪组织存在的一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使机构组织形态逐步变迁为新的组织类型——学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”（合作与协和）；传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”；传统的管理往往力求“单元突破”（如：产量、产值等），而学习型组织力求“整体效应”。

5.从硬件管理走向软件管理　传统的管理更注重策略、结构和系统的管理，机构的变革也是倾向于制度、规章等方面，没有牵涉多少人的因素在内，这称为“硬件”管理。而价值、人员、作风、技术则是体现到人身上的可塑因素，它是无形的，却又很有力量；它是变化的，却在一代员工心中扎根很深。知识经济时代的到来，管理更趋向于这些“软件管理”。如对组织共同价值观的形成，对员工系统化的使用，对技能的保持和创新等均是组织机构的内涵化管理手段。

案例12-4　旅馆经理的创新妙招

瑞典某镇有一家旅馆生意不错，顾客越来越多，住客多了，休息和活动的地方就小了，于是旅馆经理想开辟旅馆后面的大片荒地。但是，要在荒地上种植树林，需要花一大笔钱，经理就想，是不是扩大旅馆就非得花钱呢？后来，他终于想出了一个妙法。他在旅馆外面贴了一张海报，说要将后面的荒地开辟为植树纪念的地方，凡到此度蜜月或纪念结婚周年的人，都可以在此地种植一棵纪念树，作为永久纪念，旅馆仅收取少许树苗费。海报一贴出，人们莫不跃跃欲试，后山很快种满了树。后来，那些曾经栽过树的旅客以后路过这里，必然要看看自己种的那棵树的情况。于是，旅馆的生意更好了。

案例12-5　运用KJ法解决实际管理中的问题

某医院心胸外科护士长在近段时间直接或间接地听到科内护理人员对工作中的一些问题发牢骚，她想要听取大家的意见和要求，但因倒班人员较多，工作繁忙，时间较紧，近期不大可能召开座谈会。因此，该护士长决定用KJ法找到发现问题和解决问题的方案。她的方法是：第一步，注意听护士员工间的谈话，并把所有与工作中问题相关的只言片语分别记到卡片上，每个卡片记一条。例如①工作的负荷太重；②护工工作完成得不好；③交接班时间不合理；④夜班值班人员的组合应改变；⑤护理工作量的不均衡；⑥设备太陈旧，工作效率太差……

第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如，反映护理工作量不均衡的内容：“我们护理小组怎么全是危重病人，你看人家小组，工作多轻松呀！”“怎么又收了重病号在我们组呀！”“病人床位安排也太没有规律了吧？”……

从下面的卡片中可以了解到在分配病人床位与护理人力对应的暗含的解决办法。例如，“完全可以按照病人的轻重来安置床位嘛！也不会一部分人工作很轻松，我们又太累了”。“每个小组安置一些较重病人和一些轻病人搭配，我们就不至于累成这样了。”

第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，进一步抓住更潜在的关键性问题。例如，对于交接班时间不合理，重点考虑的问题是每班工作量，或是护士员工的进餐时间，或是公交车客流量高峰的时间等来确定合理的交接班时间。

护士长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的护士员工的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果护士员工们皆大欢喜。

在这个案例中，护士长并没有严格按照KJ法的程序进行。给我们带来的启示是创新管理方法在实际应用时，不是一成不变的。每一位管理者都应联系实际，并在实践中不断创新。

（何延政）