公司与投资银行业务发展：金融控股集团实务

从国际金融控股集团公司与投资银行发展路径来看主要有以下几种方式。

1.加强并购重组和并购后的整合

近10年来，国际银行业不仅高度重视通过提高公司和投资银行业务经营效率，内部挖潜、成本节约和强化风险控制等措施实现内涵式增长，更为重视通过并购等资本运作方式实现外延式增长。通过并购，能够实现不同金融机构的优势互补，迅速打入具有战略意义的市场，拓宽交叉销售渠道，增强交叉销售能力，提升金融控股集团的品牌价值，最终提高集团的市场竞争能力和国际市场地位。例如，瑞银集团为发展投资银行业务，先后收购英国的华宝公司和美国的德威公司、普惠公司，在巩固核心业务的同时也拓展了国际网络。通过不断的并购，瑞银集团的国际化程度大为提高，到2006年底，瑞银集团已经在50个国家开展业务，分支机构数量达到了1135个，其中37%在瑞士，49%在美洲，4%在亚太地区，10%在欧洲以及中东等其他地区。

然而，在这些并购中既有成功的案例，也有失败的案例。这些案例充分说明，战略并购是否取得成功要看并购后的整合效应。下面以花旗集团与旅行者集团并购后在公司与投资银行业务领域中的整合过程来说明并购后整合的重要性。

专栏：花旗集团与旅行者集团合并后公司与投

资银行业务整合的经验与教训

在1998年4～10月期间，花旗集团与旅行者集团合并后，公司与投资银行业务的整合并不顺利，在这一时期，它们又陷入了内部斗争和争夺地盘的局面。

1.合并后内部利益冲突的主要原因

（1）三头马车式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期，整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Meneze和所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系从未和好过，加上必须应付花旗银行的Meneze，导致决策过程缓慢，难以达成共识。

（2）企业文化的冲突。花旗银行所代表的是典型商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在金融机构并购整合过程中，文化的冲突往往对整合效果具有重大的影响，许多金融机构在并购整合过程中往往由于文化的差异使合并效果大打折扣，甚至导致整合失败。例如，德意志银行于1989年收购英国的商人银行摩根建富（Morgan Grenfell）初期给予了后者相当大的自主性，但是在摩根建富于1997年第四季度出现亏损之后，德意志银行加强了对该商人银行的控制，结果导致许多重要高级管理人员挂冠而去。瑞士联合银行收购华宝公司之后，也由于并购主导方将自身的企业文化延伸至被并购子公司，使多位明星级高级管理人员或业务骨干辞职。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，各有坚持。花旗银行认为自身在多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的富裕人士建立了良好关系，因此应以花旗银行的金字招牌从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。

2.内部利益冲突的解决方式

（1）调整人事。为了解决花旗集团内部的各种利益冲突，花旗集团的两位共同首席执行官决定免除Dimon的职务，将Maughan提升为副董事长，并任命花旗银行的Meneze与旅行者集团的Carpenter担任公司与投资银行业务集团的共同首席执行官。

（2）业务集中。Meneze与Carpenter上任后，首先明确了彼此的权责，并与整个管理团队共同协商解决有关问题，从而缓和了两家公司的紧张关系。首先，鉴于所罗门美邦的获利波动性太大，双方决定关闭债券套利操作业务，转向开拓固定收入证券的承销及零售销售等业务，以加强与顾客的关系；其次，双方决定将原来都有经营，且合并后具有规模经济的业务，并入销售能力较强的一方，具体安排是：花旗银行的固定收入证券业务并入所罗门美邦公司，所罗门美邦的全球外汇操作业务并入花旗银行。

（3）发挥各自优势。在金融衍生产品方面，虽然两家公司都有经营，但内容迥异。花旗银行不擅长证券现货业务，因此主要提供以客户为导向的投资组合解决方案；所罗门美邦公司主要从资本市场角度，向客户提供以证券现货市场为导向的金融衍生产品。

总体来看，合并之后的花旗集团基本上重新界定了各项业务内容，其主要特点就是以双方的复合体这种新的组织架构形式，加强双方业务优势的“强强联合”。在每一笔业务中，公司与投资银行业务集团管理者都要根据产品与策略的特点，进行最优的组合。更为引人注意的是，集团考虑到联贷与固定收入证券可相互替代，因此将花旗银行的联贷业务部门也置于所罗门美邦公司的业务平台内，由客户挑选适合自身需要的产品，而不是通过“一对一”营销方式，将产品推销给正好有该项需要的客户。

3.整合提高了花旗集团公司与投资银行业务的协同效应

（1）以花旗团队的形式提供过桥融资服务。公司与投资银行业务的有效整合，使集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势，创造交叉销售的机会。例如，1999年3月，日本烟草公司以77.9亿美元收购美国RJR Nabisco的海外业务，所罗门美邦公司是RJR Nabisco的并购顾问，当日本烟草公司表示有意收购时，花旗银行立即在两个月内筹组50亿美元的银行团联贷，提供过渡性融资（bridge loan）。同年4月，花旗集团以花旗银行提供过渡性融资、所罗门美邦公司承销债券的方式成为加拿大多伦多收费道路民营化的融资主办行。据负责此次融资案件的有关人士表示，如果不是花旗银行与所罗门美邦公司根据各自业务专长相互整合提出完善的融资计划，则该项目的主办行资格就有可能拱手让与他人。另外，在同年4月底，西班牙最大石油公司Repsol以高达134.4亿美元的金额收购阿根廷石油公司YPF，该项目也是由所罗门美邦公司提供顾问咨询、花旗银行提供TOB融资的方式，协助Repsol收购成功。

花旗银行曾于20世纪80年代末期大量从事杠杆及高信用等级融资，在美国联贷市场名列前茅。但是1991年，花旗银行却由于发放高风险的杠杆融资遭受了巨大损失，于是其改变战略，加强了其并不擅长的证券承销及财务顾问服务等业务，同时将贷款重心转向经济合作与发展组织的1700家跨国公司，充分利用花旗银行的全球网络，发放利差高于美国市场的贷款融资业务。在与旅行者集团合并后，由于所罗门美邦公司有能力承销高收益债券，花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款，从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队，保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资计划，获得丰富的并购市场业务。两家公司通过这种整合形式完成的交易达到300件以上。

（2）以客户为中心建立相应的营销机制。考虑到花旗银行与所罗门美邦公司在美国国内市场各有优势，顾客群交叉情况较少，花旗集团公司与投资银行业务集团为增加两家公司的交叉销售机会，组成了客户委员会，负责划分双方顾客的优先等级，并指定高级管理人员代表全集团与高优先等级的客户沟通往来。在每一业务领域，该集团要求双方有关人员共同为客户进行账户规划、共同拜访客户，例如，所罗门美邦公司已对花旗银行的公司客户营销了债券承销、金融衍生商品等业务，1999年，所罗门美邦公司从花旗银行的全球关系银行客户方面赚取的投资银行收入比1998年增加了47%。花旗银行也利用所罗门美邦公司的投资银行业务关系，向客户营销现金管理服务等银行产品。

总体来看，由于花旗银行和所罗门美邦公司在花旗集团旗帜下建立了合作无间的关系，整个公司与投资银行业务集团在1999年获得了良好的业绩，赢利额高达50.75亿美元，比1998年增加114%，占花旗集团获利总额的比重高达48%。花旗集团因此被著名的国际金融评论（International Financing Review）杂志评选为1999年的“年度银行”，花旗银行/所罗门美邦并获得该机构颁发的“年度贷款机构”及“年度亚太地区贷款机构”的荣誉头衔。(www.zuozong.com)

再以1998年4月13日，美国银行与位于北卡络莱纳州的国民银行（North Carolina National Bank）并购后的公司与投资银行业务整合作进一步说明。

专栏：美国银行与国民银行并购后公司与投资

银行业务整合的经验和教训

一是优势聚合。在全球公司和投资银行业务方面，莫瑞领导的旧美国银行团队在发挥主导作用。由于两家商业银行的公司客户只有15%～17%重叠，因此在美国银行集团架构下可以对未重叠的国民银行客户提供旧美国银行具有较强优势的外汇、私募及国际金融服务。旧美国银行拥有全球化的网络、较广的产品和服务范围，并且与财富杂志上榜的1000家大企业中的80%有密切的银企往来关系（超过任何其他银行）。两家银行各自原有的优势集合，使新美国银行在商业票据、杠杆联合贷款、私下募集、高殖利率金融工具及计划型融资等方面，皆排名第一，美国银行与大通银行两家基本上控制着美国联贷市场的近一半交易活动。

二是加强客户关系管理。美国银行利用其广泛的公司联络渠道，加强客户关系管理，提高赢利能力。一般而言，联贷业务的真正利益并不在于贷款，而在于担任主办行所能获得的其他相关利益，如赚取较多的手续费、控制交易结构、获得客户的详细资料及与借款公司的高级管理人员进行接触，建立良好的关系等，这种良好关系的建立有利于将来对借款公司营销其他金融产品和服务。近年来，美国银行对公司客户贷款收入占公司与投资银行业务收入的比重已逐渐下降，反映该行正在转向利用贷款关系扩展销售其他以赚取手续费为主的产品，如现金管理及利用杠杆融资获得高殖利率业务等。

三是拓展投资银行业务。美国银行能够满足其公司客户40%的银行服务需要，但在向客户提供投资银行业务方面存在较大的拓展空间，目前只能满足公司客户不到5%的投资银行需要。为了大力拓展投资银行业务，美国银行一方面大举向各主要投资银行高薪挖人，同时也在业务管理体制上进行了改革，将旗下的Banc of America证券公司（原名Montgomery证券公司）从只专注于初次公开发行股票业务（IPO），转型为能够提供各种投资银行产品的全能型证券公司。

四是减少新兴市场的风险暴露。新美国银行仿效旧美国银行收购大陆银行时所采取的做法，通过较详细的分工来创造较大的利润。主要通过减少客户关系管理者原先负责的业务领域或产业，以较高产品和服务质量及丰富的产品范围向客户提供各种金融产品和服务。吸取旧美国银行在新兴市场遭受巨大损失的教训，新美国银行减少了在新兴市场上的风险暴露，主要措施包括：缩减新兴市场的授信金额（从1997年底至1999年底已缩减41%），将股权交易占交易收入的比重从60%降至30%，加强风险较低的顾客交易业务（将比重提高至交易总收入的70%），缩减设在全球各地的40间交易室，以加强监督管理，降低运营成本等。资料来源：张春子《金融控股集团组建与运营》，机械工业出版社，2004年.

2.构建金融控股集团多元化的营销组织模式

（1）建立科学的客户经理营销机制。在为客户服务的过程中，每一个客户经理就是一个微型金融机构。客户经理作为金融控股集团的代表，既是集团内部各类金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还要承当为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对集团的各类金融产品非常熟悉，对客户的需求异常敏感，还必须具备与客户有效沟通的能力。国际金融控股集团普遍建立服务于跨国公司和大型企业客户的经营管理团队：包括一流的金融产品销售人员（客户经理）、产品销售支持人员（产品经理），以及优秀的产品研发和产品处理人员。同时，他们要根据客户的差别化特征，实行差异化服务。例如，对于全球性的重要客户，一般根据客户所处地理位置和隶属关系，设置全球客户经理、区域客户经理和本地客户经理，三者之间既要纵向协商制订对该客户的服务策略，联合实施客户关系维护职能，又要分别承担差异化的职责。全球客户经理主要负责对集团客户的价值评估、制订客户总体经营计划指标、设定整体预算；协调与客户集团总部的沟通与合作；分配行内授信、系统支持等资源。区域和本地客户经理主要负责完成分解后的区域经营计划指标，对客户本地企业进行日常维护；制订年度服务计划，维护客户关系，发掘客户需求，撰写授信申请报告并与风险委员会沟通。

（2）加强营销部门与产品部门的合作。在营销组织中，金融控股集团的客户经理负责维护客户关系、发掘客户需求、以其经验和专业性满足客户的一般业务需求。对于复杂需求，客户经理还承担需求协调职能，及时反馈并获得产品经理、区域部门的支持。许多国际金融控股集团建立了统一的信息平台，客户经理通过这一平台可以随时掌握客户信息和财务信息，了解市场环境的变化，随时与专业人员、产品经理、研究人员、上级管理人员进行沟通，并可以与客户及有关业务操作人员进行联系，直接进行业务操作；产品部门负责根据客户的需求进行特定产品的深度研发，配合客户经理提供服务方案，有的产品和服务是统一标准的，有的需要根据客户的需求差异进行量身定做；营销部门和产品部门实行双重考核，调动和鼓励各方开展营销服务的积极性，发挥各自所长，各有侧重地共同服务客户，深化客户关系。许多金融控股集团建立了强大的研究团队，强化对经济、金融、行业、客户、产品的全面分析，为各类业务的经营管理提供信息支持。

（3）搭建以投资银行业务为核心的交叉销售平台。交叉营销的激励机制是国际金融控股集团营销战略中比较有特色的方面。例如，韩国友利银行在公司业务营销过程中注意充分发挥集团优势，它和友利证券投资公司联合开展业务，向投资海外的韩国公司提供服务。在此过程中，该银行明确奖励制度，无论是银行客户经理还是证券公司的客户经理均开展交叉销售，集团实行业绩的双重计算方式，以鼓励各方开展交叉销售的积极性。在集团银行子公司内部，同样加强企业金融顾客总部（对公业务）与其他部门间的交叉营销，对于与个人总部、中小总部等部门共同完成的销售，在评价成果时要反映出来。对于国际业务，提供海外开发事业的资源，并加强对海外目标企业的交叉销售，特别是实现与海外店铺（海外分行）的共同销售，同样在评价成果时通过业绩的双重计算反映出来。可以说，在友利银行，以业绩的双重计算为激励的交叉销售制度对其业务发展起到了很好的推动作用，仅在2005年，该银行因交叉销售而获得的效益就有1200亿韩币左右。在交叉销售的主要产品中，除传统的现金管理、国际结算、资金交易及衍生产品等业务外，投资银行业务因其结构相对复杂、方案更具个性化、边际利润较高而成为先进银行的重点产品。通过风险管理、并购承销、财务顾问、结构性产品等投资银行服务，银行能深入挖掘客户价值，提升客户关系质量。某种程度上说，投资银行业务能力和水平是商业银行对公业务未来竞争能力的核心，传统的公司银行业务与新兴的投资银行业务有融合趋势。

（4）强调以客户为中心的原则。金融控股集团的营销组织模式和组织架构的设置无不体现“以客户为中心”的原则。作为客户代言人，客户经理（团队）在服务客户时掌握调动行内各种资源的指挥协调权，并得到了来自业务操作、产品研发、风险管理以及高层管理者的有力支持。这种“以客户为中心”的理念在很多银行中已由理念、机制上升到经营文化。例如，营销部门与风险管理部门之间通过有效的沟通，把对客户的风险判断建立在对市场充分认识和分析的基础上，共同追求对经济资本进行有效的行业配置、产品配置、客户配置，结合市场实际实施风险管理，实现前台、中台、后台部门的高效衔接，从而保证对客户的服务质量。

3.积极推进国际化发展路径

国际化经营是国际金融控股公司和投资银行业务发展的必然趋势，具体包括以下几个方面。

（1）管理国际化。经营理念、管理规则与国际金融惯例接轨；会计准则、行为规范符合国际标准；风险管理、内部控制、员工管理等制度都符合国际银行业的通行做法。

（2）人才和员工国际化。国际主流商业银行特别是一些大的跨国银行，其人员构成往往是国际化的，特别是在高管人员中，不同肤色、不同文化背景的员工共同效力于同一银行。例如，渣打银行的员工来自于97个国家和地区。

（3）股权国际化。从境外引进战略投资者，或在境外发行股票，实现股东国际化和股权分散化。

（4）经营网点国际化。设立境外经营机构是商业银行国际化的重要标志。

另外，银行还可通过参股、联网、交换数据等方式与国外机构合作，实现国际化经营。例如，澳大利亚联邦银行国际金融服务部专门致力于在海外寻求成长机会，为亚太地区的企业、个人客户提供银行、保险和投资产品分销等服务。

国内金融控股集团的国际化必须坚持“依托国内业务，审慎发展，规模适度”的原则。第一，加强与国际金融机构和外国银行的交流，引进先进的管理理念，在管理制度上尽快向国际主流商业银行靠拢。第二，引进国际战略投资者，策划并完成境外上市，完善资本金补充机制。第三，重视引进战略性人才。第四，审慎推进经营网点的国际化，合理进行境外机构的业务定位。第五，探索通过并购、合作、参股等方式进入文化差异较大的国家和地区，并购对象可以是一种产品、一家分行；探索与外资银行联网和交换数据等，实现形式和内容的国际化。